如何建立规模企业内控制度?

目前企业内控方面存在的主要问题：

一、目前对企业内部控制体系的认识上存在三种倾向

（一）集团企业在战略发生重大调整的时候，容易片面强调管控模式、组织结构变革的重要性 , 忽视了控制体系和方式的跟进和强化；

（二）习惯于满足传统的、或曾经是行之有效的经营管理方式，而面对新经济形式挑战，准备不足，难以接受大的、根本性改变；

（三）内控管理是企业财务部门的事，而事实是，在没有其他职能部门密切配合的情况下，财务部门无法建立，并组织实施企业完整的内部控制体系。

二、公司法人治理结构不完善，董事会职能没有充分发挥，有其名无其实。 董事长兼总经理，董事会成员兼任经营班子成员或部门负责人现象严重，造成董事会与经营班子之间权责不清，相互无制衡。有的董事长大权独揽“一竿子插到底”，集控制、执行和监督权于一身，几乎无所不管，其结果导致：

（ 1 ）企业经营决策、重要人事安排随意性大，制度朝令夕改 ；

（ 2 ）授权管理不清晰，裁判员与运动员混淆，企业中、高层管理人员无所适从；

（ 3 ）企业办事程序 经常 由一个人操纵，部门之间的正常协调、配合被打乱，必然带来部门间职责不明确；

三、内控制度方面存在问题

第一，文字描叙的较多，清晰的流程图和配套表单较少，缺乏完善的流程保障。一套完整的制度应包括文字性制度文件；工作流程图和流程说明；相关凭证、表单等三部分内容。工作流程图作为制度体系的重要组成部分，可以直观、清晰地了解业务程序、涉及部门和人员、以及相关责任和配套制度。在流程图的绘制过程中，能及时发现内部控制中的风险点和不足，从而达到改进和控制的目的。

第二，“救火式”的较多，缺乏系统性和完整性。企业运营过程中某个环节出现了问题，就相应地出台一个制度来规范：如今天发现应收账款多了，就制订一个“财务叫停制度”；明天发现库房管理有问题，就出一个“发货监管规定”等等；无论在内容和形式上，都缺乏统一性、系统性和完整性，对可能发生的风险考虑不足。

第三，政出多门，相互矛盾。比如非生产性固定资产管理，没有严格施行统一归口的原则，总裁办公室、信息管理部、运营管理部、投资项目部都有管理权，而申报、审批流程、使用控制及日常管理又都不一样，存在重叠或矛盾现象，导致管理上失控。

第四，制度执行不利，是目前企业存在较普遍的现象。其原因大致有三：一是制度本身脱离实际情况，随着企业形式的变化，制度没有适时跟进、修改和完善，从而使制度失去可操作性；二是缺乏保证制度执行的机制，内控制度执行情况没有严格地监督、检查，以及奖罚措施，使制

度丧失了严肃性；三是企业核心领导人，特别是民营企业领导人，带头违反和破坏制度，或这种现象又得不到有效制约，使制度最终流于形式。

第五，风险控制与效率关系处理不当。企业实施严格的内部控制无疑是需要成本的，并且在一定程度上会影响到运行效率。一个是企业存亡问题，另一个是企业发展速度问题，两者都得兼顾。在管理咨询中也常常会遇到这样的情形，对企业原有流程、利益格局打破和调整的同时，也会带来部分效率的牺牲，如果处理不好，管理者在执行过程中就经常处于一种矛盾心态，使得真正好的管理理念无法以制度形式固化下来。

四、没有统一的信息管理系统，信息失真。在信息资源管理上，一方面没有统一归口，比如销售收入的指标从营销、财务、统计等口径报出的都不一样；另一方面过分依赖业务员，使企业的资源掌握在个人手中，极易造成企业对业务失去控制。例如我们接触的一家企业便是如此，一些业务员可以以手中掌握的客户资源作为筹码，要挟企业满足个人不正当要求，有的甚至还与客户串通一气，谋取私利等等。

五、审计监督机制和职能不健全。目前很多企业都设立了审计部门，但是很多又隶属于财务部负责人 , 在内部控制的形式上就缺乏应有的独立性；另外 , 在内审的职能上 , 很多企业还在重复审核会计账目等外部会计事务所的工作 , 没有真正发挥评价、监督内部风险控制体系的职能和作用。

内控制度解决的思路和方案

一、集团财务战略。 是集团在一定时间内，根据宏观经济发展状况，对财务活动的发展目标、方向和道路，从总体上做出客观而科学的概括和描述，它是企业战略管理的一个不可或缺的组成部份。主要有扩张型、稳键型、防御型三种类型。

二、集团财务管控模式。 针对多元化、跨地区经营等现代集团化企业特点， 财务管理体制模式按职能强度分为财务管控、战略管控和经营管控；按管理权限的集中度分为集权型、分权型和相融型三种。 建立适合企业自身特点的财务管理体制，处理好集权与分权的关系，做到既能有效地集中财力，保证集团发展战略需要；又能充分调动二级机构的积极性，提高运营效率，以达到资本增值和股东回报最大化的目的。

三、组织规划控制。 内部控制机制是指公司的内部组织结构及其相互之间的运营关系，是保障内部控制有效性的组织保证。这些部门和岗位的设置必须权责分明、相互牵制，并通过切实可行的相互制衡措施来消除内部控制中的盲点，以达到防范风险控制的目的。一般包括两个层面：

第一是法人的治理结构问题，以组织机构的完善和功能分工界定董事会、监事会、总裁（总经理）的设置及责、权、利关系，同时通过设立战略与发展委员会、预算委员会、审计委员会、薪酬与提名委员会等，提高和完善内部控制机制。

第二是职能部门设置要根据具体经营特点和规模来定。比如一家企业每月的集中采购就高达几亿元，且采购价格波动频繁、幅度也较大。这项业务，企业原来由董事长直接管理的，我们建议设立价格管理部或价格管理委员会，系统、科学地监督与控制。

四、人力资本控制。

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