绩效考核制度，从哪些方面最全面的调查这个制度在公司中的落实情况？

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绩效管理是否落实，必须以其是否能帮助公司达成目标为判定标准。绩效管理并不是只用来达到财务分配的公平性，因为财务分配的公平，并不能确保公司目标的达成。
让绩效不好的员工没有拿到好的财务报酬，公司顶多少发点奖金或少调点薪资，公司还是达不到当年的整体目标；惩处绩效不好的员工，公司目标难道就会自动达成吗？同时，公司也不能以为让绩效不好的员工少拿奖金或薪资，明年他们就会自动自发变成绩效好的员工。
绩效管理最后的目的，是用来确保员工能够达到考核者要求的工作标准或目标，也就是藉由绩效指针的订定，以引导员工的行为，去完成公司所要的目标。所以，绩效管理强调考核者必须先将他们的期望告知员工，让员工有所方向与准则，不能不教而杀。
绩效管理不是让员工自行摸索，不是要考核者只在旁边观察，也不是只要考核者在考核周期结束是对员工表现给予分数。考核者必须能在员工开始执行任务之前，明白告知目标任务的重要性、影响程度、何时开始、何时要完成、完成之程度，这样员工才能对目标事先加以安排，包括方法、时间、能力与权重的优先级，好让目标任务较易达成，这就是绩效管理落实的关键。
要落实绩效管理，考核者除了要明确告知员工外，暖身运动也是非常重要。暖身运动就是要让所有成员对绩效管理的目的及认知，能有某种程度的共识。因为只要目的不同、认知不同，对于绩效管理的流程及应用，将会产生非常大的落差。
不同部门和中心的不同等级考核者，在其专业领域上虽然各领风骚，但是在评价员工的观念及价值观上，显然是见仁见智，各有其独立的见解。个人差异化的思想，在落实绩效管理的过程中，难免会出现以个人的认知，来解读绩效管理的目的，或以个人的习惯，来决定绩效管理的应用。最后，公司的绩效管理要想落实，将犹如春秋战国时代混乱的度量衡，除了引发民怨外，对公司的目标达成与否，似乎是毫无帮助。
总而言之，落实绩效管理，关键在于不让绩效管理成为每年的仪式，因为仪式化后，考核者对绩效管理如同「老和尚念经，有口无心」，无法帮助公司达到既定的目标。
同时，前置的暖身也是非常重要，这可以让不同价值观的考核者和被考核者在绩效管理中有某种程度上的共识，否则一旦遇到障碍，绩效管理就会变成代罪羔羊。部门和中心考核者也应责无旁贷，让员工参与来制定绩效指针，让员工对目标产生心理承诺。
「工欲善其事，必先利其器」，但是，好的工具，还必须仰赖适当的人的来使用，才能发挥其功能，「器具虽已利，还需好工艺」。绩效管理虽然是非常好的管理工具，毕竟还是必须仰赖聪明的考核者来落实，若是无法落实，有时问题不仅仅是绩效管理的方法及程序，而在考核者是不是真正了执行了绩效管理。
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