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在这个市场变化快、技术日新月异、市场重组活动频繁、以及经济全球化的环境里，随着对外包认识的加深以及研究的深化，在决定了哪些资源可以外包，哪些不能的情况下，有效管理提供外包资源的供应商的问题是外包成功的保证。供应商与企业是不同的利益体，它们会以追求各自的利益最大化为目标，导致供应商和企业的目标不一致，因此我们有必要了解供应商在外包过程中的运作以及如何管理好这些供应商，建立更深层次的供应商关系。为达到多方共嬴，有必要形成适应市场环境变化的供应商组合，系统的检验和管理这个组合能为企业带来价值增值和竞争优势。形成这个供应商组合，具体分为三个步骤：计划过程、执行过程和监督与控制过程。
计划过程
在形成供应商组合的第一个步骤就是计划过程，在这个过程中就是为了解答在未来应该与那些供应商合作，形成一个供应商选择库，也就是供应商的筛选过程。在供应商筛选的标准上，在市场上的一个重要挑战就是要获得对公司的顾客和如何评价产品和这些支持性服务的一个清楚认识。但是实证研究(Joseph M. Bonner, Roger J. Calantone,2005)指出在供应商对影响外包决策过程的决定因素的本质和重要性缺乏认识，因此如果供应商能够引起发包方注意到他们能够在企业供应资源选择上表现突出的话，那么他们就很有可能形成并且执行有效的市场营销策略。在外包决策的过程中，在供应商的选择标准中发包方主要受供应商的绩效所影响，供应商的绩效可以用四大维度去考核，它们分别是：可靠性、具有竞争性的价格、服务支持、技术能力。其中具有竞争性的价格在传统的购买决策中是占主要地位的，价格因素仍然是目前购买决策的最主要决定因素；可靠性，指的是供应商按照预期及按时提供货物和服务的程度，发包方的购买决策倾向于那些有诚意及经常的交流的供应商。技能，买方非常关注与供应商的长期合作关系以及其提供的获得竞争优势的能力。服务支持，研究表明服务以及与服务相关的那些特性在资源供应商的决策中起着越来越重要的作用。
执行过程
计划形成了供应商的框架后，就到了执行阶段，这个阶段具体包括的内容有：形成供应商库、供应商的发展、以及整合供应商。相对于后两者，形成供应商库较为容易执行并且操作性强，主要是缩小候选供应商的数量，对供应商分类，评估和选择供应商。但是在供应商的发展和整合供应商的方面执行时的难度高，而且在实践过程中由于文化差别如东西方企业文化差别导致在这两方面采取的措施、方法和效果有很大差异。当供应商的绩效未能达到预期的效果或者未来的需求时，发包方最大的可能就是与供应商终止目前的关系，寻找新的供应商；或者是垂直兼并这个供应商，使问题内化。通过发展供应商的方法提供了另外的选择，采取供应商的保证、帮助、支持、升级、绩效改进等措施，从而帮助供应商提高绩效，改进质量和降低成本，并且让顾客知道企业与供应商的关系紧密。在这个过程里，紧密合作与及时的信息交流和转移是非常重要的，而且这个过程的持续性是保证供应商能够持续改进和发展的关键（Stephan M. Wagner, Jean L. Johnson,2004）。
整合供应商就是战略上整合买方资源与卖方资源，以及把买卖双方企业的相关活动延伸和结合，建立更深层次的供应商关系，提高供应商生产和物流的效率。在外包过程，发包方和承包方企业是两个不同的独立个体，目标不同，要整合供应商建立密切的合作关系比想象中的难得多。日本企业在这方面做的比美国企业优秀，美国的企业常常置对方处于敌对的状态下，不能与供应商发展良好的关系。日本企业建立的供应商关系称为Supplier Keirestu，它的意思是卖主的一种紧密、持续学习、改进和与它相依附的企业共同繁荣的关系。这种关系改变了已往供应商企业为了生存和竞争，为了争取发包方企业的合同，一味迎合那些规模大、实力强的发包企业越来越高的要求，使得两者常常处于紧张和敌对的位置，毫无忠诚和改善关系的积极性。相反，keirestu 项目认为发包企业也应该做出相同的努力，应该积极改善与供应商的关系，建立双方的忠诚度。得益于keirestu 项目，日本的本田和丰田汽车公司在美国选择的外包企业或供应商都更加愿意与他们合作，在企业之间建立了更加深厚的信任和忠诚度。然而美国本土内的三大汽车制造商，通用、福特、克来斯勒汽车公司，却未能与国内的外包企业或者供应商建立起紧密、深层次的关系，更恶劣的是部分供应商表示愿意作为三大汽车公司零部件供应商，但是个人自己不会选择购买他们的汽车。
监督与控制过程
在战略供应商组合的最后一步就是监督和控制、跟踪与反馈。通过衡量和评估供应商的绩效（例如成本的降低程度、可靠性等方面）和检测系统情况，并且时刻保持系统的柔性以应付突发事件。一个有效的监察和控制能够有效地处理大量的信息、分析系统的能力，能够有效观察和预计到可能偏差，及时做出调整，提高对环境变化的反应速度和能力。
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