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企业外包的风险主要集中在以下几个方面：
?没有正确选择合作伙伴。外包可能由于合作伙伴的原因引发危机。你要利用外包供应商的什么核心能力，你必须要非常地清楚。如果你看重他的制造能力、那么在设备、原料等方面都要为他把关。如果它的质量体系有一定风险怎么办呢？企业甚至要派人去帮助外包商建立质量管理体系。
选择合作伙伴，需要企业有很高的鉴别能力，甚至要比你的外包供应商更内行。目前国内有些企业，尤其是中小企业，为了得到订单，想方设法去掩盖自己的不足。这有两方面的原因：一是管理体系不健全、不完善，不能与国际接轨；另一个是自己有些妄自菲薄，总会觉得自己与客户的要求有很大距离。这样往往会导致谈判很容易，执行出麻烦。
产生这种问题的原因，从管理角度来说，是因为企业很多的管理体系很难延伸到外包商那里去，甚至要延伸到供应商的业务流程里面去，这样的话毕竟增加了企业的硬性风险。比如质量风险、交货的风险。按通用或德尔福的做法，可以通过各种各样供应商的评审、监督机制及对其质量体系的要求，比如它对材料等的质量要求是延伸到供应商的业务流程里面去来加以控制和解决。
?信息交流不畅。一旦与合作伙伴携手，企业必须对外包商敞开交流的大门---从设计方案到货物运输。如果缺乏这些交流将会引发由于错误预测，零配件非标准化和其他因素所带来的成本增加。
此外，在异地物资的管理、对外包事物的预见性等方面都存在着显而易见的风险，如果不加控制，那么结果就会与外包就与其原来所追求的相去甚远了。
在这种情况下，作为需要外包的企业，有必要建立风险控制系统。我们自己有一个“过程事项模式（Process Failure and Effectiveness Model，PFAEM）”的分析。这其实是一个过程控制。有各种各样的情况会使你的管理体系失效，你要利用PFAEM把所有的原因分析出来，然后找到自己相应的措施应对或者加以预防。
打个比方，外包商使用陆路运输，在交货期方面存在一定风险。怎么办？我会事先考虑，有哪些因素会影响到交货期？是运输工具的问题还是运输手段的问题？这种时候，你可能会有各种各样的方法去弥补，比如，改为铁路运输等等。考虑到这样的风险，那么就有必要在当地建立一个安全库存。
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若企业在其长期战略规划中并不打算把物流作为其核心竞争力之一，那么从总体上来说，物流业务应该外包。因为外包比自营和物流战略联盟这两种形式都更能强化核心竞争力。但具体是否外包，还要视以下情况考虑。物流对于企业的成功是否重要。如果很重要，说明重构风险很高，这时要考虑第三方物流公司的能力和信誉度等因素以决定企业能否很好地控制这种风险。在可以控制重构风险，且重构成本较低的情况下，可以将相应的物流功能外包，如果重构成本很高，则企业只能在有条件的情况下逐步加以剥离；如果重构风险难以控制，则企业应在市场条件成熟时才将物流业务外包，如果此时物流能力不足，还可考虑寻找物流强势企业建立物流联盟的形式。如果物流对于企业的成功并不重要，说明重构风险较低，而且在这种情况下，企业原有物流部门应该也不庞大，不会有高的重构成本，因此可以将物流业务外包。若企业打算将物流作为其核心竞争力加以发展，则说明企业的物流能力较强，而且物流对于企业的成功也非常重要。在这种情况下，企业的主导思想应该是物流自营。如果在某些方面还有能力的不足，则应加以发展；如果还有能力的富裕，则可向外承接物流业务，以提高企业物流的规模效益。当然，这并不排除企业将一些无关紧要，低附加值的业务外包给一些功能型的物流企业。
提问者评价
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