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一、在薪酬预算有限前提下，构建薪酬体系要把规范统一，提高内部公平性作为首先要解决的问题。
物流行业岗位种类繁多，不同业务部门有同质性岗位，所以薪酬差异需要有科学合理的依据，才能使员工有公平感。特别对于占薪酬预算较大份额的作业人员来说，他们更关注内部公平性，在有限的薪酬资源下，规范统一、内部公平则可以消除大部分员工的负面情绪，稳定军心。构建具有内部公平性的薪酬体系的基础是科学反映不同岗位的价值和技能要求的公司职等架构体系。通过岗位职级这把标尺，就可以进行薪酬内部公平性评估和市场对标。德勤专有的岗位评估工具“Evalu8”，可对管理、专业序列以及作业序列中的岗位价值根据不同因素进行定量评估。
二、集中有限资源对企业转型所需要的关键人才进行针对性的激励保留，提高激励效率。
职种是具有相同工作性质及相似任职素质要求的一类职位的通称职种。通过对不同职种实施不同薪酬激励策略，可以使激励更有针对性。划分职种时，需要从公司的战略发展角度出发，分析企业所需的关键能力，结合企业的价值链，进行职位分类。分类的标准可以参考职位的职位职责、职位的任职要求及职位的关键绩效指标。
从职种对与企业价值链的影响、技能的可替代性对职种进行分析，可以把所有职种分为四类：关键人才、核心人才、专家和普通人才。对于不同的分类实施不同的市场定位能有效利用薪酬资源，提高激励的效率。多职种的薪酬管理通常采用多元薪资表的方式，即企业会设计多张不同的薪资表，分别针对不同的人才群体。企业在确定薪资表数量的时候，需要把各类职种的市场定位的薪酬水平进行对比，对于差异较小的职种，不用分别设立薪资表，以简化薪酬管理的难度。
三、优化薪酬结构，提高激励的针对性，从而强化薪酬的激励性。
处于转型期的物流企业，业务调整频繁，薪酬应该具有更大的灵活性和激励性。
在薪酬结构方面，从传统的薪点制向宽带薪酬过渡，注重员工间专业能力差异，吸引和保留高绩效员工；
在激励力度方面，适当提高浮动薪酬的比例，并且加大绩效工资的杠杆系数，充分拉开差距；
在激励的针对性方面，需要根据不同职能、不同层级绩效创造的特点，设计差异化的奖酬方案，并把薪酬激励和绩效管理体系相结合。譬如：对于中高层管理人员，可设计短期利润分享机制，或中长期激励机制，鼓励管理层与公司共担收益与风险。
此外，物流企业还应该有全薪思维，充分利用各种非物质激励手段，强化内在激励，保留员工，提高绩效。有效的非物质激励方法应该重点关注：通过系统的职业发展规划和培训轮岗，提高员工的职业化能力，提升员工对企业的组织承诺度；通过文化建设和领导风格，增强员工凝聚力；通过沟通机制优化和工作环境改善，提升员工对企业的认同感；通过绩效管理和晋升创造员工的内在驱动力。
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