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a) 采用有区别的考核指标体系
例如：万科对一线公司和对一线公司负责人的考核运用的方法是BSC，也就是平衡计分法，这是在很多优秀企业使用过的管理工具。万科
在2001年开始学习和引进平衡计分法的思想，对一线公司的考核和一线公司负责人的考核更加从一个可持续发展的角度来着眼，包括四个纬度，
第一是财务纬度，第二是内部流程纬度，第三是客户纬度，第四是员工纬度，或者叫做学习与成长纬度。可能以往的一些企业对一线公司负责人
考核，只看你当期的利润是否完成了，这样很容易导致一些公司有短期行为，只保证当 年度绩效指标看上去非常漂亮就可以了。
这四个纬度分别有差不多三到四个指标，应该说财务纬度算比较重的纬度。作为万科这样的上市公司，财务纬度是不能放弃的，所以财务纬
度是万科这几年比较重要的目标，但客户纬度从原来的15％现在调到了25％。对于一线公司，万科希望更加可持续的、长期的、相互制约的这样
一些指标，来更加综合、更加均衡的来考核一个公司的成长，和公司的管理水平和绩效水平。
对于一线职能部门万科主要是用KPI——关键业绩指标。每一个部门都会有关键业绩指标，这个业绩指标是从公司战略逐层分解下来的。以人力资
源部为例，一个很重要的考核纬度是员工的纬度，比如说员工满意度、骨干人员流失率、投入产出比，这些都是很重要的指标，这样的指标会作
为人力资源部关键的指标。
b) 采用有区别的考核
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