我今天会讲到一些联想现在所面临的，不仅仅是国际化的挑战，还有互联网转型的挑战。第一讲国际化的挑战，联想在05年之前，一直是在国内市场来发展的，后来2005年进行国际化业务拓展，因为在此之前联想成为中国国内PC市场第一名，当时我们在考虑，我们应该来进行多业务化的拓展，还是应该进行全球化的拓展，进行战略讨论之后我们决定今后全球化。刚刚并购的时候，联想面临非常多的困惑，包括没有国外的工作经验，然后我们也没有全球化拓展的能力，然后在刚刚并购IBM的时候，IBM是三倍大于联想的公司，他们的业务是一百亿美元的公司，联想当时30亿美元，当时联想虽然成为全中国的第一，但是市场仅仅在中国，而IBM，当时已经是一个全球化，在全球一百六十多个国家里面，有业务的这样一个公司。

 

　　我们的管理团队也都缺少国际化的经验，而IBM的管理团队，大部分都是有着丰富国际经验这样管理团队，所以还记得第一次开会的时候，所有联想的高管们戴着耳机来听这个会，IBM的高管也是戴着耳机，当时我们讲中文他们讲英文，在会上很明显，中国的同事在会上不愿意发言的，老外在会上一直发言，后来老外抱怨中国人会上不够开放，不分享自己的想法，中国人觉得美国团队把业务做到亏损的情况，没有想到哪些流程是否需要改变。所以一段时间里面，其实最高管很难建立起信任的，所以我想查兰讲的很对，实际上看一个公司高管开会的状态，基本上可以判断这个公司有没有往前发展动力的，最开始开会并不好，信任没有建立起来，后来CEO决定英文变成官方语言，各个部门要有中方，美方，世界各地的人构成每个部门，绝对没有说一定哪个国家派到别的国家管理。

 

　　这个时候HR最多的工作就是建立公司的组织，设立公司的文化，我们当时设立文化最重要建立信任，我们当时做了大量的研讨会，怎么让公司的员工建立起信任，树立起公司的战略，通过业务目标制定的战略，让信任建立起来，在这个过程当中，国际化这十年，我们也换了几任的CEO，第一任CEO美国人，第二任CEO也是美国人，后来第三任CEO。每一任CEO，刚才讲的，他说每一任的CEO当时的情况下起到最大的价值。刚才讲，让我重新想起，联想最最开始并购的时候，我们用的第一任CEO，IBM的当时的CEO，最大的价值帮助联想保留了客户和员工，使这个组织能够迅速往前来进行，然后培养着中美之间建立起信任。后来到了第二任CEO，进行了大量的整合，大量的裁员，大量的组合，外部引进人才，组织重新焕发新的活力。但是到了08年的时候，正好经济危机，怎么平衡公司长远利益，怎么平衡公司已经有的业务和新发展的业务，所以后来换的CEO，保卫加进攻的战略，我们电脑消费市场做的并不好，发达国家做的很好，但是发展中市场做的不好，所以我们就派了很多中国人去做发展中国家，然后派一些中国人去做消费的业务，这样一方面发展我们的人才，另一方面也是把中国的一些经验分享出去。

 

　　但是在这个过程当中，联想有意识的开始陆续招聘一些当地的人才，所以我们今天在俄罗斯已经成为遥遥领先市场第一，俄罗斯总经理是当地人，印度也是市场第一，印度的总经理印度人，美国的总经理美国人，欧洲的总经理欧洲人，不同的地方可能也有中国人，和后面走过来结合起来，实际上用不同的地域，不同的业务采取不同派人的方法，经过这么十年的发展，我很难说联想今天的国际化一定是成功的，但是可以让大家看一些数据，就是现在联想已经成为PC市场的第一名，占有20%以上的市场份额，成为两百强第一名，500强排名第一的民营企业，在香港上市的民营企业，营收收入去年463亿美元，除了做PC还在做新的业务拓展，包括手机和服务器业务，中国以外的业务占到60%多，中国业务占到30%多，现在六万名员工覆盖到各个国家，最自豪整个高管多元化的背景，管理层9到10层当中来自不同的国家，整个公司的管理严格的公司治理来进行管理的，然后在里面，我刚才讲到，我们每一个，当地的领导，都基本上当地的人，我们的理念就是说，每一个岗位用全世界最适合最优秀的人，不会考虑到他的国家情况。

 

　　所以我们核心理念就是一定要在每一个市场和岗位找到最合适全球最优秀的人，所以我经常会讲起联想国际化，唯一让我自己觉得比较高兴的，或者到现在为止觉得比较自豪的地方，是联想最高管理团队里面是一个多元化管理团队。

 

　　也在想如何从一个产品的公司，过去做硬件的公司向以客户为导向的公司转变，然后给客户提供解决方案，从硬件软件到服务，然后我们也在想，如何从过去封闭型的组织一个大船的组织变成一个开放性的组织，并不是所有的组织放在一个大的体系里面。第三个在想，怎么样更多从客户的角度，更多从合作的角度来开展我们的业务，而不是说仅仅所有的事情都是联想100%放在一个集团里面。

 

　　所以我在这里，来介绍我们所做一些业务转型，除了做PC之外现在也在做手机，来做企业级产品，同时也在做一些云服务。然后在HR这里面做了一些什么事情呢？我想分享一个，就是说我们在组织形势上也是很关键的，因为联想过去是一个大的大体系，我们有统一的升职体系，统一薪酬体系，考核体系还有IT系统。我们在想，今天做互联网创新的时候，也许哪些财务体系，哪些人力资源体系阻碍我们业务发展，比如神奇工厂，我们完全用新兴互联网时代的人做CEO，全新和用户和网民互动进行业务的拓展，他们也不用联想考核的体系，不用联想财务体系，不用联想IT系统，完全释放的方式来做，最高管理层拥有公司的股份，但是联想拥有这个公司最大的股份，完全给他们彻底自由开放的业务模式去做。

 

　　同时我们还有一个业务——茄子快传，它可以给其他的安卓或者苹果整个的手机做互传，速度很快，零成本。最近这个公司给独立出来，独立出来之后，这个公司来提供这样的一种服务，这个公司的CEO非常年轻，组织非常年轻的团队，用一个全新的互联网模式来打造，各个不同的手机公司进行合作，这个公司也是管理层，拥有这个公司的股份，联想拥有这个公司的股份，让他们用一种全新的模式来探讨新的公司。

 

　　同时，因为联想原来做PC硬件的公司，所以有一个说到做到尽心尽力的一些文化，最近把创新，客户导向也加入文化里面。因为我们相信，互联网并不是像人们所说的那样会改变这个世界，公司分互联网和非互联网公司，我们相信互联网改变我们思维，我们的管理方式，改变我们互动方式，改变所有减掉那些所有不增值的价值，所以这样市场部门，销售部门，包括整个公司的业务模式来考虑，就是说怎么样粉丝经济，沟通模式也好，怎么样更好改变公司的业务模式，所以其实人力资源在这个里面起到非常大的作用建立文化，以及公司模式建立各个部门在业务梳理过程当中所起到的作用。