如何控制离职率？

一个员工离职后，接下来会给HR及用人部门带来一系列的问题：HR需要为离职员工办理离职手续，做离职结算，处理社保、公积金等问题。接着就是招聘、面试、入职手续的办理、培训、新购买社保、公积金... ...用人部门也有的忙：为离职的同事做部门内部的交接；在招聘到合适新员工前， 需要找人分担离职员工的工作，面试新员工，培训新员工，做新员工的试用期评估... ...一个同事的离职，可能还会与总经理、常务副总、分管副总、部门经理、部门主管、HR经理、HR员工关系专员等诸多人员的绩效考核或和年度评估挂钩，真可谓是“一人离职，多人买单”。 我在从事人力资源6年的时间里，也备受“离职”的苦恼，不过在不断的学习和沟通中，总结出了以下几条，希望对大家有所帮助： 1、招聘环节：HR一般为初试部门，在初试环节尽量详细的介绍公司文化和公司背景，以及公司的一般制度和规定，如果面试的是基层员工，可以在初试环节与之沟通薪资福利等问题，避免在通知入职时，企业薪资与应聘者心里期望落差较大而产生turn down率。如果为中高层员工，可以在初试环节了解到应聘者的期望值，再与总经理、用人部门的负责人沟通。若应聘者期望值过高，可以试探了解其的最低薪资要求，或者直接做拒绝处理。

用人部门在复试阶段（请一定要用人部门负责人参与复试，原因就不在这里做阐述了），尽量能详细的向应聘者介绍工作的内容、流程以及工作环境，避免应聘者入职后对工作的理解与实际差距较大。 2、通知入职环节：HR同事在通知入职以前，对于有特殊岗位在征得应聘者同意前，一定要做背景调查（背景调查的方法在这里就不做过多的阐述），对背景调查真实者再进行通知面试结果。在通知入职时，请确定好应聘者准确的入职时间（一定要应聘者完成与原单位的劳动合同解除手续，最好是能提供离职证明，并处理好与原单位的社保等事宜，以避免后期劳动纠纷），并告知用人部门做好新员工入职后的安排；再次强调公司薪资福利、上班时间、地点等详细信息，避免造成应聘者理解错误；告知应聘者办理入职手续时需要提交的相关资料。 3、报道环节：新员工来报道后，按照公司流程收集其资料、填写表格及劳动合同，如当天报道的新员工较多，建议报道当天即开展新员工入职培训，以便新员工能更快的了解公司的制度和规定。当然，我也遇到报道当天听完培训就放弃的员工，这时放弃的员工可以不作为离职员工处理，视为未入职。 4、新员工入职培训完成后，HR部门的基本工作也就完成，接下来就是交给用人部门去培训和安排。用人部门需对新员工做好岗位技能、流程、标准等的培训。 我们可以发现，员工离职有个“232”的规律，即入职两周内离职，入职三个月内离职，入职2年后离职。入职两周内离职的员工，往往是因为想象的与实际情况相差较大，这个时候我们就需要回顾面试环节中对应聘者的沟通是否足够详尽，对公司文化、制度、岗位等的描述员工是否已经真正理解。 入职三个月离职的员工，可能由以下两种原因：一是被动离职，即试用期内不能达到公司的标准，这个时候我们需要回顾在面试时是否对其过去的经历有足够的了解，涉及技术岗位的，是否进行了实操面试，对应聘者的个性、爱好的判断是否准确等；二是主动离职，一般是由于新员工感觉自己的工作太过单一，不能完全发挥自己的能力，或与管理层的沟通出现严重问题。在我统计中，这个期间离职的人员，大部分是因为与公司管理层的沟通不当，而这个时候，我们需要给到新员工的直属上级一些压力。需要特别说明的是，这个压力是良性压力，即告知主管不能出现按照他的个人爱好区别对待新员工，或者对新员工缺乏耐性等情况。 HR需要在平时加强对部门管理人员的培训，让其了解到一个员工离职所带来的“成本”，并将员工的离职率与该管理层的绩效挂钩。入职两年后离职的员工，一般是因为觉得没有发展，或者个人价值得不到更大的体现。这个时候就需要公司的管理层与HR共同制定好员工的职业发展。 需要强调的是，员工离职绝对不是HR一个部门的事情，它是与公司各个部门，甚至是公司的制度和文化息息相关的。员工离职的原因很多，有员工自身的原因，但因管理层沟通不当，部门之间配合不好原因离职的往往占了比较大的比例，只是在离职的时候，员工未必会告诉你实话。所以，在我看来，控制离职率的第一责任人应该是员工的直接上级，只有直接上级才是每天在与员工沟通，也应该是最了解员工的人。所以，部门主管对员工的影响是最直接最快速的，在员工提出离职时，如非主管本身原因的，主管出面挽留的成功率是最高的。而HR的工作则应是尽量真实的了解员工的离职原因，并协助部门管理层与员工沟通。 员工的离职，可以从侧面反映出企业存在的一些问题，所以大家不需要怕。我们需要做的是尽量减少可控范围内的离职。而这种控制，不是某一个部门的工作，需要的是用人部门的重视以及各个部门的配合。

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