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(1)该出手时就出手
对于明星员工的管理，应该扬长避短，努力发掘他的长处、他的能力，尽量不要给他的缺点以发挥的空间。我们可以包容他的缺点，但不是纵容；我们可以默许他的做事风格与个性，但不是放任。在他对公司一些不容侵犯的规章制度、管理政策等进行对抗时，我们决不能让这种特权思想有了根据地，开先河。你所提到的这名员工算是明星员工了。对于一个企业来说，明星员工不是中坚力量，而是示范力量，起榜样作用，真正的中坚力量是那些业绩中等的员工。如果明星员工真的违反了公司制度，却因为是明星员工而免受处罚，那么其示范效应会使企业的管理陷入混乱和瘫痪的境地。所以，对于明星员工，我们该放松时就放松，该严厉时就严厉，该出手时就出手。
(2)划定不能触犯的底线
“制度是灰色的，而创新之树长青”。问题其实可以不必一定是“这种情况我应该怎么样?”任何制度都有两重作用：用于规范和约束特定的工作行为；用来被打破的。被打破的制度其实就是一个公司的创新。
任何管理行为，包括管理制度的设置，都不可能是完美的。用来规避和降减风险的制度，同样会损害效率和创新；反过来，用来促进创新和鼓励效率的制度，往往是以增加风险为代价的。所以建议不妨从两个方面来进行思考：
一方面，为公司的制度设置执行等级。以他工作的经验，将公司的制度分为A、B、C三级，分别是：A严格执行，B参照执行，C引导执行。作为严格执行的制度，绝对是刚性的，无论任何借口都不足以成为违背或不执行的理由，这类制度包括采购、财务的核心制度；参照执行的制度，在绝大多数情况下要得到执行，但给予适度的灵活性，这类制度如人事考勤制度；引导执行的制度，往往是公司的管理现实和基础尚不能够真正地执行到位，但需通过制度设置来引导，使之循序渐进地按标准执行。
通过这样的制度执行分级管理，作为管理者，对员工的工作行为就有了更准确和灵活的尺度。如果绩优员工总是在B级制度上屡屡违反，那其实很好办，为员工在制度上设置“黄灯区”或“缓冲带”，默许一定限度的“违反”，但让员工明白限度在哪里。当然，如果绩优员工是在A级制度上违反，那就应该检讨公司的文化了，并严格处罚。
另一方面，避免让制度成为教条。许多公司的制度从拟订颁发数年不变；或者虽有回顾，各职能部门也基本不做大的更新。这样的制度很容易成为教条，而人力资源部在执行公司的制度过程中，其实是相当被动的。避免让制度成为教条的办法就是随时检讨和修订文件的条款。如果员工屡屡违反仍然业绩优异，那其中可以吸纳和借鉴的因素是什么?如：是否一定有必要让公司的业务人员严格按照考勤制度，研发人员是否有必要按照公司一刀切的考核模式来衡量业绩。执行制度是人力资源部的基本职能，而制度的创新却是更重要的职能。
现在，回过来看看该怎样处置屡屡违反制度的绩优员工。其实，上面两方面做到了，这个问题不就迎刃而解了么?
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