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有3个：
1.绩效考核体系过于注重“负激励”。笔者曾经看过一家国内著名消费品企业的绩效考核制度，满篇都是罚款、扣分和降职处分，居然将各种违规作业的罚款金额“明码标价”，而对那些工作积极主动、经常提出建设性意见和方案、做出创造性表现的员工的奖励则只字未提。这样的制度只能鼓励人们少做事、少犯错误，不可能激发出团队的主动性和创造性。
2.绩效考核指标和比重的设计同公司经营管理的策略要求不一致。绩效考核绝对不是脱离企业文化和企业经营的要求而独立存在的，它必须能够反映出公司的经营策略和价值标准才能够行之有效，否则必然给人力资源管理带来一系列的矛盾，催生更多满腹抱怨的“老陈”。
在这个问题上最普遍的现象是：公司虽然在经营战略上大谈“精细化管理”，大谈“规划力”和“执行力”的提升，但在实际的绩效考核指标设计上却非常“粗放”，总销售达成的占比高达60％～70％、每月每季的短期达成奖金占年度总奖金的70％～80％，而那些跟经营管理有关的指标，比如报表管理、策略规划、费用控制、产品结构及渠道占比等指标所占比重非常小，甚至干脆没有。在这种结构下，傻子都会明白“抓大放小”的道理，谁还会关心什么策略规划这些“没用”的事呢？
3.绩效考核没有反映区域经营的实际需要。公司总部往往只从全公司经营的角度上看问题，没有关注到影响区域长期经营的关键问题。比如说，区域经理对区域销售团队的建设没有明确的规划和设计、没有健全的财务管理体系、没有对部属进行系统的培训和组织的激励、对区域的社会关系和媒体关系没有建立和巩固的方法。
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