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绩效考核，现在是用得较多的，但大多没有作好，作为管理人员，应对此要有系统的认识，要加强以下几个阶段的工作，主要如下:
第一阶段:制度、流程、内控管理体系的建立健全，各岗位工作标准、每项考核内容的考核权重、考核时间频次的确定;
第二阶段:宣传、培训，让员工了解并掌握绩效考核内容、要求、奖惩，广泛听取员工意见和建议，进一步完善上述制度及标准(不能不教而诛);
第三阶段:试运行(考核要有面谈并得到被考核方的签字、结果要有通报、结果要有处理)，对试运行的数据进行收集、统计、分析，及时纠偏;
第四阶段:正式运行，执行严格的奖惩措施，保证制度的刚性，以后逐年修订考核方案;
在考核中，一定要注意考核层次，一般是直接上级考核下级，员工可逐级反映问题并享有越级申诉权，但部门内高一级的管理人员应加强下级管理人员在实施考核的监督，必要时要按三七开共同考核;考核要有充分的沟通，决不能为考核而考核和暗箱操作，更要消除人为因素的影响，避免出现打击报复的现象!
要加强关联岗位的互相考核，以提高整体配合的协调性，严防本位主义。
安全工作要一票否决!
员工利益要与考核结果挂钩，否则考核不会有实质性的作用。末位员工要按合同周期予以淘汰，提高员工的危机意识和紧迫感。
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